Đừng tránh đưa ra phản hồi khi làm việc hầu như

7
Đừng tránh đưa ra phản hồi khi làm việc hầu như

Hãy nói chuyện với nhóm của bạn về phản hồi

Vì nhiều nơi làm việc đã chuyển sang các nhóm ảo, nên việc đưa ra phản hồi thường xuyên về hiệu suất hoặc phát triển có thể đã rơi vào lề lối. Đưa ra phản hồi có thể khó ngay cả trong thời gian tốt nhất. Nhận phản hồi, bất kể nó được gửi đến đâu hoặc bằng cách nào, có thể là một quá trình đầy cảm xúc gây ra sự bối rối, sợ hãi, tức giận, phòng thủ và từ chối. Trước những thách thức ngày nay ở nơi làm việc, bạn có tránh đưa ra phản hồi cho nhóm của mình không?

“Tôi nghĩ điều rất quan trọng là phải có một vòng phản hồi, nơi bạn liên tục suy nghĩ về những gì bạn đã làm và cách bạn có thể làm điều đó tốt hơn.” Elon Musk

Nhu cầu NHẬN hoặc Đưa ra Phản hồi đối với bạn và nhóm của bạn đã thay đổi như thế nào?

Đầu tiên, có thể không có hại gì khi thừa nhận với nhóm của bạn rằng tất cả các bạn đang học hỏi trong bình thường mới và phản hồi đó vẫn là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của cả bạn và nhóm của bạn. Hỏi họ xem họ muốn phản hồi về điều gìvà chỉ ra những gì bạn muốn cung cấp cho họ phản hồi, tạo tiền đề cho các cuộc trò chuyện về sau. Là một người quản lý, có thể khó để đánh giá xem nhóm của bạn đang làm việc gì trong thời điểm bạn không có lợi thế làm việc cùng họ trong văn phòng và cũng có thể khó biết được họ đang gặp khó khăn ở đâu. Ngược lại, nhóm của bạn có thể cảm thấy như họ đang đi lạc hoặc không chắc người quản lý của họ đang đóng góp những gì. Thừa nhận rằng các dự án, và do đó phản hồi và hiệu suất, đã thay đổi và bạn có thể cần phải tìm ra một cách mới để làm việc cùng nhau để kết hợp phản hồiđặc biệt nếu nó liên quan đến hiệu suất.

Huấn luyện hỗ trợ các nhà lãnh đạo khi họ trải nghiệm phản hồi

Dưới đây là một số mẹo từ chuyên gia tư vấn của chúng tôi, Holly Seaton, một người hỗ trợ và huấn luyện viên FlashPoint, về việc đưa ra phản hồi có thể hữu ích trong những thời điểm thử thách này:

Thực hiện “phương pháp tiếp cận của huấn luyện viên” đối với phản hồi bằng cách hiểu lý do tại sao mọi người sợ hãi và phản ứng với nó. Bạn không chỉ đối phó với những gì hiện tại trong thế giới của nhà lãnh đạo của bạn, mà còn là lịch sử của họ, cách họ “có dây” và niềm tin của họ về ý nghĩa của phản hồi. Việc chấp nhận hoặc nhạy cảm với phản hồi thường bắt nguồn từ lịch sử sinh học và xã hội của nhà lãnh đạo đó hoặc phong cách giao tiếp và sở thích của họ.

Các yếu tố có thể nâng cao hoặc cản trở sự chấp nhận phản hồi của nhà lãnh đạo là:

  • Trạng thái chung của sự hài lòng, hạnh phúc và khả năng phục hồi dường như làm tăng khả năng chịu đựng của chúng ta đối với ngay cả những phản hồi khó khăn nhất.
  • Quá trình nhận phản hồi có thể kích hoạt một quá trình đau buồn bình thường như sốc, từ chối và chấp nhận.
  • Những nhà lãnh đạo có thời gian phục hồi cảm xúc lâu hơn hoặc thay đổi tâm trạng rộng hơn ban đầu có thể khó chịu hơn.
  • Một số nhà lãnh đạo có thể nhạy cảm với phản hồi vì họ coi đó là những lời chỉ trích và họ có thể có lịch sử cẩn thận hơn.
  • Phản hồi có thể gây ra phản ứng sợ hãi sinh học về “chiến đấu hoặc bỏ chạy” ở một số nhà lãnh đạo.
  • Niềm tin đóng một vai trò quan trọng trong việc chấp nhận phản hồi một nhà lãnh đạo hiểu rằng phản hồi không mang tính cá nhân sẽ phản ứng khác với người khác tin rằng phản hồi phản ánh sự đánh giá cao hơn về con người của họ.

Đáp lại những cảm xúc mạnh mẽ khi đưa ra phản hồi

Đầu tiên và quan trọng nhất, hãy nhớ rằng một phần khác của bộ não sẽ tiếp quản khi chúng ta ở trong trạng thái cảm xúc cao. Chúng ta ít có khả năng xử lý thông tin chính xác, giao tiếp rõ ràng hoặc định hướng tương lai. Vậy làm thế nào để một nhà quản lý có thể đáp lại những cảm xúc thông thường khi lãnh đạo của họ nhận được phản hồi?

Ồ không, có nước mắt

Có thể nhấn nút tạm dừng khi ai đó quẫn trí. Bạn có thể cần cảm thấy thoải mái khi cho phép người kia giành lại quyền kiểm soát với tốc độ của họ. Những nhận xét như “Hiện tại bạn đang thực sự khó chịu” và “Nhận phản hồi có thể khiến người lãnh đạo khó hiểu và lo lắng” cho người lãnh đạo biết rằng bạn sẵn sàng ở đó với họ. Hoàn toàn ổn khi nói rằng người lãnh đạo có tất cả thời gian họ cần. Đừng cho rằng bạn biết lý do tại sao người đó khóc, nhưng hãy chờ đợi và cho họ thời gian. Vẫn là chính mình. Sự đồng cảm và nhân văn của bạn sẽ được đánh giá cao.

Đối phó với sự phòng thủ, đổ lỗi và chệch hướng

Sự phòng thủ đến từ cấp độ sâu hơn và thường có thể khiến bạn không cảm thấy an toàn. Nếu bạn có một nhà lãnh đạo đang từ chối phản hồi tiêu cực được nhận thức bằng cách nói về lý do tại sao phản hồi không hợp lệ, hãy suy nghĩ về những gì bạn đang thấy và nghe, chẳng hạn như: “Bạn có một số cảm xúc mạnh mẽ và bạn không chắc những gì người khác có được báo cáo là hợp lệ hoặc hữu ích cho bạn. Có phải đó là những gì bạn đang nói? . . . Nó có thể không phải. Hãy nói thêm một chút về điều đó ”.

Bằng cách không đối đầu hoặc kêu gọi sự phòng thủ, bạn đã cho thấy rằng bạn sẵn sàng lắng nghe quan điểm của họ. Nó cung cấp cho bạn đòn bẩy lớn hơn để quay lại với họ để xem liệu họ có thể tiếp nhận bất kỳ phản hồi nào hay không. Không đưa ra bất kỳ thông điệp hoặc chương trình làm việc nào khi người lãnh đạo đang phòng thủ. Hãy để tình hình giảm bớt với sự thừa nhận tiếp tục. Trong hầu hết các trường hợp, bạn sẽ nhận thấy một lỗ hổng để cung cấp sự tập trung lại.

Rút tiền

Các nhà lãnh đạo thường im lặng khi họ xem xét sâu hơn các phản hồi bằng văn bản. Một lần nữa, hãy đảm bảo an toàn bằng cách nói “Tôi nhận thấy bạn đã yên lặng một chút. Tôi tự hỏi những gì bạn có thể đang cảm thấy hoặc suy nghĩ. Bạn có sẵn sàng chia sẻ suy nghĩ của mình không? ” Đừng cố lấp đầy khoảng lặng bằng cuộc nói chuyện của riêng bạn. Nếu bạn có thể ngồi với họ trong im lặng, họ có thể cảm thấy thoải mái hơn khi nói chuyện với họ đã sẵn sàng hoặc đề xuất lên lịch lại một cuộc họp ảo.

Tức giận và cường độ

Đây có thể là một trong những tình huống khó khăn nhất đối với người quản lý hoặc huấn luyện viên và điều quan trọng là đừng để phản ứng “chiến đấu và bỏ chạy” của chính bạn. Sự tức giận không hướng vào bạn. Sử dụng một giọng điệu trung lập và bình tĩnh để ghi nhận và xác thực những gì người lãnh đạo đang nói. Hãy nhớ rằng tức giận là một cảm xúc thứ yếu và bên dưới sự tức giận thường là sự sợ hãi, thất vọng và bất lực. Sau khi thừa nhận những gì người lãnh đạo đang nói, hãy nêu thực tế rằng cuộc trò chuyện không thể tiếp tục theo cách này. Hỏi, “Bạn có thể làm gì để giúp bạn ở một nơi tốt hơn để tiếp tục?”

Sẽ rất hữu ích nếu bạn có một số cụm từ hỗ trợ và hỏi thăm sau phản ứng mạnh mẽ từ người lãnh đạo. Hỏi, “Bạn hy vọng nhận được phản hồi nào?” hoặc “Phản hồi nào có ý nghĩa nhất đối với bạn?”

Tại FlashPoint, chúng tôi hỗ trợ nhiều khách hàng bằng cách triển khai Khoảng không quảng cáo Thực hành Lãnh đạo® một công cụ đánh giá cung cấp phản hồi cho các nhà lãnh đạo về tần suất họ thể hiện 30 hành vi lãnh đạo, bổ sung cấu trúc và đo lường cho quá trình phát triển năng lực lãnh đạo của họ. Các nhà lãnh đạo nhận được LPI của họ® báo cáo trong bối cảnh của Thử thách lãnh đạo® hội thảo hoặc đôi khi riêng tư hơn khi làm việc với huấn luyện viên, thường là LPI được đào tạo® Huấn luyện viên.

Hình ảnh của Alan O’Rourke // cc bởi 2.0 //

Bài đăng này ban đầu được xuất bản vào năm 2017 bởi nhà tư vấn FlashPoint, Holly Seaton và được cập nhật vào năm 2020.


Tải xuống Tổng quan về Kiểm kê 360 LPI về Thực hành Lãnh đạo

bài viết tương tự

Leave a Reply